En el mundo actual que vivi­mos no queda duda de la impor­tan­cia que tiene TI para las empre­sas y para las per­sonas. Hoy en día, TI es el soporte de muchas transac­ciones y resulta difí­cil pen­sar en un com­er­cio glob­al­izado que no con­sidere TI como su esqueleto prin­ci­pal. Hemos visto a lo largo de los años que a medida que la poten­cia de TI se ha expandido, las com­pañías han empezado a con­sid­er­arlo como un recurso cada vez más crítico para el éxito y esto a su vez se ha refle­jado en la can­ti­dad de dinero que se des­tina a TI.

Hace 20 años los altos ejec­u­tivos veían al com­puta­dor como una máquina de escribir mejo­rada o como una her­ramienta que debía ser usada sola­mente por el per­sonal oper­a­tivo de la orga­ni­zación. Esta visión ha cam­bi­ado rad­i­cal­mente: ahora los ejec­u­tivos hablan mucho sobre el valor estratégico de TI, sobre cómo usar TI para alcan­zar una ven­taja com­pet­i­tiva y con­tratan fir­mas con­sul­toras para averiguar cómo explotar TI en la organización.

Sucede que la idea sub­y­a­cente es muy sim­ple: dado que la poten­cia de TI y su ubicuidad han aumen­tado, esto tam­bién ha suce­dido con su valor estratégico. A sim­ple vista parece un pen­samiento razon­able, una con­clusión que se veía venir, sin embargo, es falsa. Lo que hace que un recurso sea ver­dadera­mente estratégico, es decir, lo que hace que el recurso tenga la capaci­dad de ser la base para una ven­taja com­pet­i­tiva sostenida, no es la ubicuidad sino la escasez. Sola­mente se puede ganar una ven­taja com­pet­i­tiva sobre un com­peti­dor haciendo algo que ellos no hacen o no pueden hacer. Con­siderando que por el momento la base de TI es: alma­ce­namiento, proce­samiento y trans­porte de datos, entonces enfrenta­mos un prob­lema, pues estos tres aspec­tos están ahora al alcance de todos. Es por ello que podemos decir que TI es un “pro­ducto básico para la pro­duc­ción” y no un “recurso estratégico para la organización”.

Esta con­clusión no es nueva, lo mismo le sucedió a la máquina de vapor, al telé­fono, al telé­grafo, a la elec­t­ri­ci­dad, etc. Cuando aparecieron tuvieron una demanda cre­ciente, lo que hizo que estu­vieran pre­sentes en todos sitios (ubicuidad). Esto a su vez provocó una caída en el pre­cio e hizo que, desde el punto de vista estratégico, estos ele­men­tos sean invis­i­bles, es decir no sean tan impor­tantes. Esto mismo está suce­di­endo con TI y las impli­can­cias que esto tiene en las orga­ni­za­ciones son muy profundas.

Una ven­taja que desa­parece

Se debe hacer una dis­tin­ción entre las “tec­nologías propi­etarias” y lo que podríamos lla­mar “tec­nologías de infraestruc­tura”. En el primer grupo de tec­nologías encon­tramos las patentes que una empresa desar­rolla y que le otor­gan una clara ven­taja sobre sus com­peti­dores lo que se tra­duce en una ganan­cia mayor durante un tiempo. Por otro lado ten­emos las “tec­nologías de infraestruc­tura” las cuales ofre­cen mayor valor cuando son com­par­tidas que cuando se usan de man­era indi­vid­ual. Por ejem­plo, supong­amos que esta­mos a ini­cios del siglo XIX y que existe una empresa que posee toda la tec­nología para con­struir fer­ro­car­riles. Esta empresa decide con­struir una red entre sus provee­dores, com­pradores y sus sucur­sales. De cierta forma, esto le daría una ven­taja sobre sus com­peti­dores, sin embargo dicha ven­taja es menor, desde un punto de vista macro, a lo que obten­dría si la red de fer­ro­car­riles fuera para todos los com­pradores y vendedores.

Los ejec­u­tivos come­ten un error al asumir que las opor­tu­nidades para una ven­taja estarán disponibles indefinida­mente. En real­i­dad, el tiempo para obtener una ven­taja de las “tec­nologías de infraestruc­tura” es muy corto. Lo que sucede nor­mal­mente es que cuando la tec­nología aparece se gasta mucho dinero en su con­struc­ción y adquisi­ción, pero cuando pasa este boom las ven­ta­jas que se podían obtener ya no están pre­sentes debido a que este rápido crec­imiento, se tra­duce en pre­cios más bajos lo que hace que la tec­nología sea más acce­si­ble por todos.

TI se está con­vir­tiendo en un com­mod­ity

TI tiene todas las car­ac­terís­ti­cas para ser con­sid­er­ado una “tec­nología de infraestruc­tura”. TI es en el fondo un mecan­ismo de trans­porte, lleva infor­ma­ción dig­i­tal de una lado a otro así como los fer­ro­car­riles llev­a­ban mer­cancías y la red eléc­trica lleva elec­t­ri­ci­dad. Y como todo mecan­ismo de trans­porte otorga mayor valor cuando es com­par­tido que cuando es usado ais­lada­mente. Además TI es fácil­mente replic­a­ble, no hay nada más fácil de repro­ducir que un byte de data y con costo cero inclu­sive. Y no es sólo eso, gen­eral­mente resulta más barato com­prar una apli­cación que ya existe en el mer­cado que desar­rol­lar una, por ejem­plo imag­inemos una empresa que nece­sita un proce­sador de texto. Es obvio que resulta más barato com­prar una solu­ción que desar­rol­lar una. Pero no sola­mente es el soft­ware lo que puede repli­carse fácil­mente, dado que los pro­ce­sos de las empre­sas están embe­bidos en el soft­ware, estos pro­ce­sos pueden repli­carse tam­bién dado que cuando una empresa com­pra un soft­ware genérico, está com­prando un pro­ceso nuevo también.

La lle­gada y pro­lif­eración de Inter­net ha acel­er­ado este pro­ceso de con­ver­sión al proveer una plataforma de entrega para las apli­ca­ciones genéri­cas. Cada vez con mayor fre­cuen­cia, las empre­sas sat­is­facen sus requer­im­ien­tos de TI com­prando “Web Ser­vices” a ter­ceros de man­era sim­i­lar a como com­pran elec­t­ri­ci­dad o ser­vi­cios de telecomunicaciones.

El autor pre­senta algu­nas razones para con­sid­erar que este pro­ceso ya está pre­sente en la industria:

• La poten­cia de TI está superando la may­oría de las necesi­dades de negocio.
• El pre­cio de las fun­cional­i­dades de TI está cayendo cada vez más rápido.
• La capaci­dad de Inter­net se ha nive­lado con la demanda, es más, con­ta­mos con más de lo nece­sario en capaci­dad de fibra óptica.
• Los vende­dores de TI se están posi­cio­nando como provee­dores de “commodities”

Final­mente, según el autor, ges­tionar TI será en el futuro (o pre­sente) una activi­dad abur­rida. La clave para el éxito no será el pen­sar cómo obtener una ven­taja com­pet­i­tiva con TI sino más bien saber mane­jar los ries­gos y los cos­tos en la organización.

Basado en “IT doesn’t mat­ter” por Nicholas G. Carr y pub­li­cado en “Har­vard Busi­ness Review” en mayo del 2003.

Rus­sell Ack­off siem­pre tuvo algo que decirnos sobre los temas de actu­al­i­dad. Su estilo par­tic­u­lar para diri­girse a sus alum­nos y el pen­samiento sistémico le per­mi­tieron ver el mundo desde otro ángulo y plas­mar todo ello en los libros que pub­licó a lo largo de su vida académica. Hoy ya no está más entre nosotros, pero sin embargo nos ha dejado mucho por leer y por apren­der. En un post ante­rior, pre­sen­ta­mos su pen­samiento sobre el sis­tema educa­tivo tomando como base un audio de una con­fer­en­cia que él diera a un grupo de estu­di­antes; en esta ocasión a man­era de un pequeño hom­e­naje a este gran pen­sador sistémico, pre­sen­ta­mos un resumen de lo que Ack­off escribió acerca de cómo está cam­biando el mundo visto desde una per­spec­tiva sistémica.

Rus­sell Ack­off nos habla sobre el cam­bio en el mundo y cómo según su punto de vista, esta­mos dejando una era que él llama “Machine Age” y esta­mos entrando, cada vez más rápido, a una nueva era lla­mada “Sys­tems Age”. Para enten­der de qué trata este tema primero nos describe qué es el cam­bio y por qué es tan impor­tante enten­derlo sistémicamente.

Según Ack­off el cam­bio por sí mismo está cam­biando con­stan­te­mente y lo podemos ver clara­mente en la veloci­dad con la cual podemos via­jar ahora de un lado a otro, comu­ni­carnos, pro­ducir y con­sumir. El cam­bio siem­pre ha estado acelerando y esto no rep­re­senta ninguna novedad para nosotros. Sin embargo, exis­ten cier­tos aspec­tos que hacen que este cam­bio que esta­mos exper­i­men­tando sea único.
Primero, a pesar que los cam­bios sociales y tec­nológi­cos han estado acelerando casi con­tin­u­a­mente, hasta ahora esto ha sido lo sufi­cien­te­mente lento cómo para per­mi­tirnos adap­tarnos, ya sea haciendo pequeños ajustes o acu­mu­lando la necesi­dad de hac­erlo y pasando esta necesi­dad a las próx­i­mas gen­era­ciones. En el pasado, dado que el cam­bio no pre­sion­aba a las per­sonas, éste no recibía mucha aten­ción. Sin embargo, ahora las empre­sas y los gob­ier­nos nece­si­tan cam­biar para no quedar fuera del nego­cio y podemos ver muchos ejem­p­los de empre­sas que no pudieron adap­tarse y tuvieron que dar un paso al costado.

Los seres humanos siem­pre bus­camos esta­bil­i­dad y por ello nos hace­mos miem­bros de gru­pos que pre­cisa­mente bus­can eso: clubes, orga­ni­za­ciones, insti­tu­ciones y sociedades. Nue­stro obje­tivo prin­ci­pal es la “home­osta­sis”, pero el mundo en el cual este obje­tivo es perseguido es inestable y dinámico.

Debido a la cre­ciente necesi­dad de estar inter­conec­ta­dos e inter­de­pen­di­entes de otros indi­vid­uos, gru­pos, orga­ni­za­ciones, insti­tu­ciones y sociedades, nue­stro ambi­ente se ha vuelto más grande, más com­plejo y menos pre­deci­ble, es decir más tur­bu­lento, por lo tanto el único equi­lib­rio que podemos con­seguir es de carác­ter dinámico.

La segunda car­ac­terís­tica de los cam­bios que exper­i­men­ta­mos fue men­cionada por Don­ald Schon, quien nos decía lo sigu­iente: A medida que el ritmo de los cam­bios aumenta, la com­ple­ji­dad de los prob­le­mas que enfrenta­mos tam­bién aumenta. Mien­tras más com­ple­jos son estos prob­le­mas, más tiempo requieren para ser resuel­tos. A medida que el ritmo de los cam­bios aumenta, más cam­bian los prob­le­mas que enfrenta­mos y menos tiempo ten­emos para encon­trar una solu­ción. Por lo tanto, cuando se encuen­tren solu­ciones a los prob­le­mas, estos habrán cam­bi­ado tanto que las solu­ciones ya no tienen la vigen­cia deseada. Es decir, muchas de nues­tras solu­ciones son para prob­le­mas que ya no exis­ten en la forma en la cual fueron resueltos.

Para Ack­off, el cam­bio más impor­tante se está dando en la forma en la cual vemos al mundo y nues­tra con­cep­ción de su nat­u­raleza. No podemos enfrentar el cam­bio a menos que enten­damos su nat­u­raleza. Esto quiere decir enten­derla de man­era gen­eral y no de man­era par­tic­u­lar. Aún esta­mos en un período de tran­si­ción entre una era lla­mada “Machine Age” y una nueva era lla­mada “Sys­tems Age”, enten­di­endo “era” como un período de la his­to­ria en donde las per­sonas usan un método común para enten­der y ver el mundo que los rodea. Por lo tanto, decir que esta­mos exper­i­men­tando un cam­bio de era sig­nifica ase­gu­rar que tanto nue­stros méto­dos para tratar de enten­der el mundo como nues­tra per­cep­ción actual del mundo están atrav­es­ando trans­for­ma­ciones fun­da­men­tales y profundas.

La Era de las máquinas (The Machine Age)

En esta Era se pens­aba que el uni­verso era una máquina creada por Dios para hacer su tra­bajo y que el hom­bre había sido creado a su ima­gen y seme­janza. Por lo tanto, resultaba lógico pen­sar que el hom­bre crearía máquinas para hacer su tra­bajo, lo que se vio clara­mente refle­jado en la “Rev­olu­ción Industrial”.

Según Ack­off, esta Era se car­ac­ter­iza por tener como método de estu­dio el “análi­sis” que con­siste en tres pasos: (1) sep­a­rar en partes el objeto de estu­dio, (2) tratar de enten­der el com­por­tamiento de las partes tomadas sep­a­rada­mente, y (3) tratar de unir este entendimiento par­tic­u­lar en uno más gen­eral que explique el todo.

Un aspecto impor­tante de esta Era fue el “reduc­cionismo” en el cual se creía que todo podía reducirse a ele­men­tos indi­vis­i­bles y a través del “análi­sis” lograr enten­der a estos ele­men­tos para pos­te­ri­or­mente enten­der el todo. Como ejem­p­los de esta ten­den­cia ten­emos: los átomos vis­tos como ele­men­tos indi­vis­i­bles y com­puestos de dos propiedades: masa y energía; la célula para los biól­o­gos; los fone­mas para los lingüis­tas, entre otros.

Una vez que se habían iden­ti­fi­cado los ele­men­tos de una cosa y se tenía un entendimiento de cada una, era nece­sario encon­trar una man­era de rela­cionar­los y para ello se usaba la relación de causa-efecto. Se creía que para enten­der el mundo debía pen­sarse en cada cosa como el efecto de alguna causa y a esta doc­t­rina se le llamó deter­min­ismo. Tam­bién se creía que Dios era la causa pri­maria de todo y por ello se le otor­gaba el título del creador. Además con la relación causa-efecto se dejaba fuera la libre vol­un­tad y el azar, pues se creía que todo debía ser cau­sado por algo. En esta Era se veía al mundo como una máquina y se pens­aba que su com­por­tamiento estaba deter­mi­nado por su estruc­tura interna y las leyes causales de la naturaleza.

La Era de los Sis­temas (The Sys­tems Age)

Una forma de cues­tionar la forma actual de ver y enten­der el mundo es a través de cues­tion­amien­tos acerca de la real­i­dad que el mod­elo actual no puede explicar. Ack­off llama a estos cues­tion­amien­tos “dile­mas” e indica que a par­tir del 1850 hasta el 1950, aparecieron numerosos dile­mas en muchas áreas del conocimiento. Los inves­ti­gadores que enfrenta­ban un dilema en un campo especí­fico se per­cataron con cierta pre­ocu­pación que muchos dile­mas que esta­ban siendo estu­di­a­dos desde dis­tin­tos cam­pos tenían muchas simil­i­tudes. Esta pre­ocu­pación se vio acen­tu­ada con even­tos como la Segunda Guerra Mundial. Esta guerra hizo que los inves­ti­gadores y cien­tí­fi­cos sal­gan de sus lab­o­ra­to­rios y entren al mundo real para resolver impor­tantes prob­le­mas en orga­ni­za­ciones com­ple­jas como el gob­ierno, las fuerzas mil­itares, etc. Los cien­tí­fi­cos des­cubrieron que los prob­le­mas que enfrenta­ban no enca­ja­ban en una sola área de conocimiento, lo cual los llevó a tener que for­mar equipos inter­dis­ci­pli­nar­ios. En los años 1930, la Inves­ti­gación de Opera­ciones, una activi­dad inter­dis­ci­pli­naria, emergió del establec­imiento mil­i­tar británico para lidiar con la admin­is­tración y con­trol de sus opera­ciones complejas.

En los años 1950, se hizo evi­dente que la fuente de simil­i­tudes de numerosas dis­ci­plinas era su pre­ocu­pación com­par­tida por el com­por­tamiento de los “sis­temas”, es por esta razón que Ack­off llama a esta nueva Era la “Era de los Sistemas”.

Si en la Era ante­rior teníamos como método al análi­sis, en esta nueva Era ten­emos como método a la “sín­te­sis”, la cual tam­bién pre­senta tres pasos: (1) Iden­ti­ficar un todo con­tene­dor (sis­tema) en donde el objeto de estu­dio es una parte, (2) explicar el com­por­tamiento o propiedades del todo con­tene­dor, y (3) explicar el com­por­tamiento del objeto de estu­dio en tér­mi­nos de sus roles o fun­ciones den­tro del sis­tema que lo contiene.

El análi­sis se enfoca en la “estruc­tura”, nos rev­ela cómo las cosas tra­ba­jan. Sín­te­sis se enfoca en la “fun­ción”, nos rev­ela por qué las cosas operan como lo hacen. Por lo tanto, podemos afir­mar que el análi­sis nos da “conocimiento” y la sín­te­sis nos da “entendimiento”. Análi­sis nos per­mite “describir”, la sín­te­sis nos per­mite “explicar”.

En esta nueva Era se plantea el “expan­sion­ismo” de man­era sim­i­lar al “reduc­cionismo” de la Era ante­rior y se plantea que el entendimiento com­pleto del uni­verso es un ideal que puede ser alcan­zado pro­gre­si­va­mente pero no obtenido de man­era definitiva.

Con respecto a la Rev­olu­ción Indus­trial, en esta nueva Era se han desar­rol­lado máquinas pero que no per­siguen el mismo obje­tivo que en la Era ante­rior, es decir no se busca usar energía para cam­biar las propiedades de la mate­ria, sino lo que se busca es la trans­misión de sím­bo­los o comu­ni­cación. Como ejem­plo de esta man­i­festación, ten­emos a los instru­men­tos de medición que gen­eran sím­bo­los que rep­re­sen­tan las propiedades de obje­tos o even­tos, al telé­grafo para trans­portar sím­bo­los, el telé­fono, la radio, la tele­visión y final­mente la com­puta­dora que manip­ula sím­bo­los de man­era lógica.

Final­mente, Ack­off cree que el pen­samiento sistémico puede ayu­dar a enten­der qué está pasando en el mundo actual­mente. Sin embargo, tam­bién piensa que estas ideas siem­pre tienen más cabida en el mundo del “man­age­ment” que en el mundo académico. Como sea que esto suceda, lo intere­sante es que nos encon­tramos en un período de tran­si­ción donde los antiguos par­a­dig­mas se están rompi­endo y nuevas for­mas de enten­der el mundo están emergiendo para resolver los dile­mas que los mod­e­los actuales no pueden responder.

Tomado de: Ackoff’s Best. His Clas­sic Writ­ings on Man­age­ment.
Chap­ter 1: Our Chang­ing Con­cept of the World. Año 1981 CONTINUAR LEYENDO ESTE POST… »