Por Irv­ing Wladawsky-Berger

Ejec­u­tivo emérito de IBM y académico del Insti­tuto Tec­nológico de Mass­a­chu­setts (MIT)

Tra­ducido de: The MIT Sys­tems Think­ing Conference

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Recien­te­mente par­ticipé en el Con­greso de Pen­samiento de Sis­temas para desafíos con­tem­porá­neos 2010 del MIT. Este con­greso anual es patroci­nado por el pro­grama de Admin­is­tración y Dis­eño de Sis­temas del MIT (Sys­tems Design and Man­age­ment — SDM) — un pro­grama inter­dis­ci­pli­nario entre la Escuela de Inge­niería del MIT (School of Engi­neer­ing) y la Escuela de Admin­is­tración Sloan del MIT (Sloan School of Man­age­ment). El Pro­grama SDM aspira dar a los pro­fe­sion­ales en for­ma­ción la per­spec­tiva de sis­temas para diri­gir y resolver desafíos com­ple­jos, de gran escala y  glob­ales. La may­oría de los estu­di­antes en las clases que he enseñado en el MIT se enro­laron al Pro­grama de Admin­is­tración y Dis­eño de Sistemas.

El Con­greso de Pen­samiento de Sis­temas tiene la inten­ción de mostrar for­mas de mane­jar los desafíos com­ple­jos, en par­tic­u­lar,  como inte­grar tec­nología, admin­is­tración y cien­cias sociales para resolver exi­tosa­mente prob­le­mas muy difí­ciles. La agenda incluía sesiones sobre sosteni­bil­i­dad y sis­temas urbanos, salud y ser­vi­cios. Las char­las cubrieron una amplia gama de temas, desde el desar­rollo global  del 787 de Boe­ing hasta el hogar del futuro. Yo fui co-organizador de la sesión sobre sis­temas de ser­vi­cios, di una charla sobre Tec­nología e Inno­vación en la Economía de Ser­vi­cios y mod­eré un panel con otros conferencistas.

John Ster­man — Cat­e­drático de la Escuela de Admin­is­tración Sloan y direc­tor del Grupo de Dinámica de Sis­temas– dio una intere­sante con­fer­en­cia: Un ban­quete de con­se­cuen­cias: Pen­samiento de Sis­temas y mod­e­lamiento para políti­cas climáti­cas. El título de su con­fer­en­cia esta basado en una cita del escritor escocés Robert Louis Steven­son: “Todos, tarde o tem­prano, nos sentare­mos en un ban­quete de consecuencias”.

Al ini­cio de este año escuché al pro­fe­sor Ster­man dar una con­fer­en­cia sim­i­lar en el con­greso sobre Salud Inteligente a través del Mod­e­lamiento y Sim­u­lación en Almaden Research Lab de IBM. Es tan buen con­fer­encista como pro­fe­sor, y su con­tenido es tan con­vin­cente que fran­ca­mente podría escuchar su con­fer­en­cia muchas veces y apren­der un mon­tón cada vez que lo haga.

El estu­dio de los sis­temas com­ple­jos es ver­dadera­mente fasci­nante, espe­cial­mente de sis­temas cuyos com­po­nentes y inter­rela­ciones son muy com­ple­jas, como es el caso de la biología evolu­cionista y de los sis­temas orga­ni­za­cionales, en los que sus com­po­nentes o actores son per­sonas. En tales sis­temas, la nat­u­raleza dinámica de los com­po­nentes, es tanta como las enredadas inter­rela­ciones que las hacen su comportamiento.

Ster­man dijo que cuando se encuen­tra con líderes de nego­cios o de gob­ier­nos ellos gen­eral­mente le dicen que a pesar de tener  a nues­tra dis­posi­ción todas las her­ramien­tas, méto­dos, infor­ma­ción y mod­e­los, parece que las cosas a nue­stro alrede­dor tienen mayor difi­cul­tad para enten­der­las y mane­jar­las. Nues­tras propias acciones y deci­siones no están ayu­dando y quizás empe­o­ran las cosas.

Esto es con­sis­tente con los hal­laz­gos del 2010 Global CEO Study de IBM, donde la com­ple­ji­dad emergió como el desafío dom­i­nante enfrentado por 1500 CEOs y líderes públi­cos senior que fueron entre­vis­ta­dos. Dijeron que lo que están  operando es fun­da­men­tal­mente más volátil, com­plejo y con incer­tidum­bre, además donde los cam­bios incre­men­tales no son sufi­cientes porque el mundo se esta com­por­tando de difer­entes maneras.

¿Por qué las per­sonas — incluso líderes empre­sar­i­ales y guber­na­men­tales con altos estu­dios, exper­i­men­ta­dos y  real­iza­dos– se encuen­tran tratando con sis­temas dinámi­cos y com­ple­jos muy desafi­antes?  ¿Por qué están difí­cil hacer escuchar deci­siones acerca de los prob­le­mas com­ple­jos? ¿Por qué fre­cuente­mente somos sor­pren­di­dos por ines­per­adas y neg­a­ti­vas (a veces desas­trosas) con­se­cuen­cias de nues­tras acciones y deci­siones que involu­cran tales sistemas?

El Prof. Ster­man ha estado tratando estas inter­ro­gantes en sus inves­ti­ga­ciones y exten­si­vas pub­li­ca­ciones. Tal como escribió en Learn­ing from Evi­dence in a Com­plex World.

“La com­ple­ji­dad difi­culta nues­tra habil­i­dad para des­cubrir los impactos retrasa­dos y ale­ja­dos nues­tras acciones, generando ‘Efec­tos lat­erales’ ines­per­a­dos. Aún apren­di­endo fal­las fre­cuentes hasta cuando la evi­den­cia está disponible: los mod­e­los men­tales nos lle­van a infer­en­cias erróneas pero auto­com­pro­badas, per­mi­tiendo creen­cias daniñas y com­por­tamien­tos que insis­ten y soca­van políti­cas beneficiosas”.

Ster­man cree que los even­tos no antic­i­pa­dos y efec­tos lat­erales no son pro­pios de la real­i­dad en los sis­temas com­ple­jos, sino un resul­tado de mod­e­los incom­ple­tos y demasi­ado simplistas:

“Hemos sido entre­na­dos para ver una situación como resul­tado de fuerzas fuera de ellas, fuerzas larga­mente impre­deci­ble e incon­tro­lables. Con­sid­erar los ‘even­tos no antic­i­pa­dos’ y los ‘efec­tos lat­erales’ con fre­cuen­cia hace un lla­mado a dar expli­ca­ciones sobre políti­cas fal­l­i­das. Los líderes políti­cos cul­pan a la rece­sión sobre el fraude cor­po­ra­tivo. Los ger­entes cul­pan a la ban­car­rota de los even­tos fuera de sus orga­ni­za­ciones y que están fuera de su con­trol. Pero no hay ‘efec­tos lat­erales’, solo efec­tos. Probamos y esper­amos que ten­gan efec­tos ben­efi­ciosos para recla­mar los crédi­tos, pero si son dañi­nas y per­ju­di­ciales los lla­mamos efec­tos lat­erales, excu­sando a nues­tra fal­l­ida inter­ven­ción. Los ‘Efec­tos lat­erales’ no son pro­pios de la real­i­dad, sino una mues­tra que los límites de nue­stros mod­e­los men­tales son estre­chos y que nue­stros hor­i­zontes de tiempo son cortos.”

Hace­mos bien cuando trata­mos con mod­e­los men­tales sim­ples y secuen­ciales. Iden­ti­fi­camos el prob­lema, reco­ge­mos datos, eval­u­amos alter­na­ti­vas, selec­cionamos la solu­ción y pro­cedemos a imple­men­tarla. Estos mod­e­los tra­ba­jan muy bien en situa­ciones con hor­i­zontes de tiempo corto y lim­ites estre­chos, tratan de decidir como cruzar de forma segura una calle con­ges­tion­ada o enfrentar a un predador si no podemos evi­tarlo. La may­oría de las deci­siones y acciones en nues­tra vida diaria están basadas en tales modelos.

Pero, estos sim­ples mod­e­los son de valor lim­i­tado cuando tratan sis­temas dinámi­cos y com­ple­jos, como los puedes hal­lar en áreas desde la salud hasta los mer­ca­dos financieros o hasta en el cam­bio climático. Tomamos deci­siones equiv­o­cadas y nos ganamos prob­le­mas cuando hay una gran difer­en­cia entre la com­ple­ji­dad de los prob­le­mas reales  que esta­mos tratando de mane­jar y nues­tra sim­ple ima­gen men­tal del prob­lema “… donde el mundo es dinámico, evo­lu­tivo e inter­conec­tado, ten­demos a tomar deci­siones usando un mod­elo reduc­cionista, estático y estre­cho. Entre los ele­men­tos de la com­ple­ji­dad dinámica que las per­sonas encon­tramos prob­lemáti­cas están las retroal­i­menta­ciones, retra­sos, flu­jos y niveles.”

Con un mod­elo sim­ple y secuen­cial, una vez que tomamos una decisión y actu­amos, hemos ter­mi­nado. Pero, no fun­ciona así con sis­temas inter­conec­ta­dos y com­ple­jos, donde  nues­tras acciones tienes con­se­cuen­cias y retroal­i­menta­ciones sobre ellos mis­mos.  El mundo reac­ciona y es cam­bi­ado por nues­tras intervenciones.

“Nues­tras deci­siones alteran el estado del mundo, cau­san cam­bios en la nat­u­raleza y acti­van otras para actuar, De este modo emerge una nueva situación, que influye en nues­tra próx­i­mas deci­siones, como los organ­is­mos y sis­temas sociales con­tienen redes com­ple­jas de retroal­i­mentación tanto del tipo pos­i­tiva como neg­a­tiva. Sin embargo, estu­dios mues­tran que las per­sonas recono­cen pocas retroal­i­menta­ciones; además, las per­sonas pien­san en cade­nas causales cor­tas, tien­den a asumir que cada efecto tiene una solo causa y con fre­cuen­cia ter­mi­nan sus inda­ga­ciones cuando encuen­tran la primera causa.”

Los bucles de retroal­i­mentación son más fáciles de tratar cuando nues­tras acciones o deci­siones cau­san una reac­ción ráp­ida. Podemos tomar acciones cor­rec­ti­vas para ayu­dar a lograr el estado deseado. Mane­jar una bici­cleta es un ejem­plo obvio. Pero tratando con el impacto de nues­tras acciones es mucho más difí­cil cuando hay retra­sos involu­cra­dos. “La may­oría de retra­sos lentos acu­mu­lan evi­den­cia. Los mas prob­lemáti­cos son los que tienen impactos al corto y largo plazo que fre­cuente­mente tienes difer­entes impactos (Fumar nos da un placer inmedi­ato, mien­tras el cáncer de pul­món se desar­rolla a lo largo de décadas).”

“Los retra­sos tam­bién crean inesta­bil­i­dad y fluc­tua­ciones que con­fun­den nues­tra habil­i­dad de enten­der. Mane­jar un carro, beber alco­hol y con­struir una nueva planta de semi­con­duc­tores involu­cran retra­sos en el tiempo entre la ini­ciación de una hacino de con­trol (acelerar/ fre­nar, decidir tomar otra, decidir con­struir) y sus efec­tos en el estado del sis­tema. Como resul­tado, los decisores con fre­cuen­cia con­tinúan inter­viniendo para cor­re­gir aparentes difer­en­cias entre el estado actual y el deseado, aun después de acciones cor­rec­ti­vas sufi­cientes que han sido tomadas para restau­rar el equi­lib­rio. El resul­tado es el des­bor­damiento y oscilación: par­alizar el trafico, embriaguez, y bom­bas tec­nológ­i­cas con ciclo quebrados.”

La con­fer­en­cia de Ster­man en el Con­greso de Pen­samiento de Sis­temas en el MIT se enfocó en las políti­cas del cam­bio climático y la exten­dida equiv­o­cación de los nive­les y los flu­jos que es la base de la cien­cia climática.

Los nive­les son acu­mu­la­ciones,- como el agua llenando una tina de baño. La difer­en­cia entre los flu­jos de entrada y de sal­ida de un nivel, gob­ierna el nivel en cualquier instante de tiempo tanto como su razón de acu­mu­lación. Si el agua se está  llenando más lento que su drenaje, la tina quedará  vacía en algún momento. Esto es intu­iti­va­mente obvio para la may­oría de personas.

Puedes pen­sar en la atmós­fera como una tina de car­bono gigante. “Es sim­ple, en real­i­dad: al verter el CO2 en la atmós­fera más rápido que su drenaje nat­ural, el plan­eta se calienta. Y el car­bono extra toma un largo tiempo en drenar fuera de la tina.” Pero en su inves­ti­gación Ster­man encon­tró que una lim­itación cog­ni­tiva humana está impi­di­endo actuar sobre el calen­tamiento global. Ha doc­u­men­tado este prob­lema en el razon­amiento humano eval­u­ando a sus estu­di­antes grad­u­a­dos en sus clases en el MIT. Encon­tró que sus estu­di­antes a pesar ser bril­lantes y cul­tos en cál­culo, les falta un intu­itivo “apre­hen­der” de un sis­tema sim­ple y cru­cial: la tina de baño.”

La inves­ti­gación mues­tra la equiv­o­cación difun­dida de los flu­jos y nive­les y los pro­ce­sos de acu­mu­lación. Las per­sonas con fre­cuen­cia fal­lan al lle­gar enten­der que cualquier nivel que se eleva (o cae) cuando el flujo de entrada excede (o es menor) que el flujo de sal­ida. “La may­oría asume que las entradas y sal­i­das del sis­tema están cor­rela­ciona­dos (por ejem­plo, a mayor déficit del pre­supuesto fed­eral, mayor débito nacional). Sin embargo, los nive­les inte­gran (acu­mu­lan) sus redes de flu­jos de  entrada.”

“El pobre entendimiento de la acu­mu­lación tiene con­se­cuen­cias sig­nif­i­cantes para la salud pública y bien­es­tar económico. Encues­tas mues­tran que los Amer­i­canos creen que el cam­bio climático rep­re­senta ries­gos serios, pero tam­bién creen que la reduc­ción de emisión de gases es sufi­ciente para esta­bi­lizar las con­cen­tra­ciones atmos­féri­cas de estos gases. Los que elab­o­ran las políti­cas de estado tam­bién argu­men­tan que es pru­dente esperar y ver si el cam­bio climático causará un daño impor­tante en la económica antes de encar­garse de políti­cas de reduc­ción de emi­siones. Tales políti­cas de ‘esperar y ver’ pre­sumen errónea­mente que el cam­bio climático puede ser rever­tido ráp­i­da­mente cuando el daño llegue a ser evi­dente. Sobrees­ti­mando inmen­sos retra­sos en las repuesta en el clima por la emisión de gases. Ahora el ratio de emi­siones ha dupli­cado al ratio de remo­ción nat­ural. Las con­cen­tra­ciones de gases con­tin­uarán eleván­dose aun si las emi­siones caen, y solo se esta­bi­lizaran cuando sea igual al ratio de remoción.

El Con­greso de Pen­samiento de Sis­temas nos da un exce­lente panorama de muchos desafíos com­plejo que enfrenta­mos en nego­cios, gob­ierno y sociedad. Tam­bién mues­tra como un enfoque basado en sis­temas pueden ser usa­dos para diri­gir prob­le­mas urgentes y  de gran complejidad.

Mas detalles:

Pen­samiento de Sis­temas y Dinámica de Sistemas

2010 Sys­tems Think­ing Con­fer­ence for Con­tem­po­rary Challenges

A Ban­quet of Con­se­quences: Sys­tems Think­ing and Mod­el­ing for Cli­mate Policy

2010 Global CEO Study

Agradec­imien­tos al Prof. Irv­ing Wladawsky-Berger, por permtir la tra­duc­ción y difusión del pre­sente post.