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En el mundo actual que vivi­mos no queda duda de la impor­tan­cia que tiene TI para las empre­sas y para las per­sonas. Hoy en día, TI es el soporte de muchas transac­ciones y resulta difí­cil pen­sar en un com­er­cio glob­al­izado que no con­sidere TI como su esqueleto prin­ci­pal. Hemos visto a lo largo de los años que a medida que la poten­cia de TI se ha expandido, las com­pañías han empezado a con­sid­er­arlo como un recurso cada vez más crítico para el éxito y esto a su vez se ha refle­jado en la can­ti­dad de dinero que se des­tina a TI.

Hace 20 años los altos ejec­u­tivos veían al com­puta­dor como una máquina de escribir mejo­rada o como una her­ramienta que debía ser usada sola­mente por el per­sonal oper­a­tivo de la orga­ni­zación. Esta visión ha cam­bi­ado rad­i­cal­mente: ahora los ejec­u­tivos hablan mucho sobre el valor estratégico de TI, sobre cómo usar TI para alcan­zar una ven­taja com­pet­i­tiva y con­tratan fir­mas con­sul­toras para averiguar cómo explotar TI en la organización.

Sucede que la idea sub­y­a­cente es muy sim­ple: dado que la poten­cia de TI y su ubicuidad han aumen­tado, esto tam­bién ha suce­dido con su valor estratégico. A sim­ple vista parece un pen­samiento razon­able, una con­clusión que se veía venir, sin embargo, es falsa. Lo que hace que un recurso sea ver­dadera­mente estratégico, es decir, lo que hace que el recurso tenga la capaci­dad de ser la base para una ven­taja com­pet­i­tiva sostenida, no es la ubicuidad sino la escasez. Sola­mente se puede ganar una ven­taja com­pet­i­tiva sobre un com­peti­dor haciendo algo que ellos no hacen o no pueden hacer. Con­siderando que por el momento la base de TI es: alma­ce­namiento, proce­samiento y trans­porte de datos, entonces enfrenta­mos un prob­lema, pues estos tres aspec­tos están ahora al alcance de todos. Es por ello que podemos decir que TI es un “pro­ducto básico para la pro­duc­ción” y no un “recurso estratégico para la organización”.

Esta con­clusión no es nueva, lo mismo le sucedió a la máquina de vapor, al telé­fono, al telé­grafo, a la elec­t­ri­ci­dad, etc. Cuando aparecieron tuvieron una demanda cre­ciente, lo que hizo que estu­vieran pre­sentes en todos sitios (ubicuidad). Esto a su vez provocó una caída en el pre­cio e hizo que, desde el punto de vista estratégico, estos ele­men­tos sean invis­i­bles, es decir no sean tan impor­tantes. Esto mismo está suce­di­endo con TI y las impli­can­cias que esto tiene en las orga­ni­za­ciones son muy profundas.

Una ven­taja que desa­parece

Se debe hacer una dis­tin­ción entre las “tec­nologías propi­etarias” y lo que podríamos lla­mar “tec­nologías de infraestruc­tura”. En el primer grupo de tec­nologías encon­tramos las patentes que una empresa desar­rolla y que le otor­gan una clara ven­taja sobre sus com­peti­dores lo que se tra­duce en una ganan­cia mayor durante un tiempo. Por otro lado ten­emos las “tec­nologías de infraestruc­tura” las cuales ofre­cen mayor valor cuando son com­par­tidas que cuando se usan de man­era indi­vid­ual. Por ejem­plo, supong­amos que esta­mos a ini­cios del siglo XIX y que existe una empresa que posee toda la tec­nología para con­struir fer­ro­car­riles. Esta empresa decide con­struir una red entre sus provee­dores, com­pradores y sus sucur­sales. De cierta forma, esto le daría una ven­taja sobre sus com­peti­dores, sin embargo dicha ven­taja es menor, desde un punto de vista macro, a lo que obten­dría si la red de fer­ro­car­riles fuera para todos los com­pradores y vendedores.

Los ejec­u­tivos come­ten un error al asumir que las opor­tu­nidades para una ven­taja estarán disponibles indefinida­mente. En real­i­dad, el tiempo para obtener una ven­taja de las “tec­nologías de infraestruc­tura” es muy corto. Lo que sucede nor­mal­mente es que cuando la tec­nología aparece se gasta mucho dinero en su con­struc­ción y adquisi­ción, pero cuando pasa este boom las ven­ta­jas que se podían obtener ya no están pre­sentes debido a que este rápido crec­imiento, se tra­duce en pre­cios más bajos lo que hace que la tec­nología sea más acce­si­ble por todos.

TI se está con­vir­tiendo en un com­mod­ity

TI tiene todas las car­ac­terís­ti­cas para ser con­sid­er­ado una “tec­nología de infraestruc­tura”. TI es en el fondo un mecan­ismo de trans­porte, lleva infor­ma­ción dig­i­tal de una lado a otro así como los fer­ro­car­riles llev­a­ban mer­cancías y la red eléc­trica lleva elec­t­ri­ci­dad. Y como todo mecan­ismo de trans­porte otorga mayor valor cuando es com­par­tido que cuando es usado ais­lada­mente. Además TI es fácil­mente replic­a­ble, no hay nada más fácil de repro­ducir que un byte de data y con costo cero inclu­sive. Y no es sólo eso, gen­eral­mente resulta más barato com­prar una apli­cación que ya existe en el mer­cado que desar­rol­lar una, por ejem­plo imag­inemos una empresa que nece­sita un proce­sador de texto. Es obvio que resulta más barato com­prar una solu­ción que desar­rol­lar una. Pero no sola­mente es el soft­ware lo que puede repli­carse fácil­mente, dado que los pro­ce­sos de las empre­sas están embe­bidos en el soft­ware, estos pro­ce­sos pueden repli­carse tam­bién dado que cuando una empresa com­pra un soft­ware genérico, está com­prando un pro­ceso nuevo también.

La lle­gada y pro­lif­eración de Inter­net ha acel­er­ado este pro­ceso de con­ver­sión al proveer una plataforma de entrega para las apli­ca­ciones genéri­cas. Cada vez con mayor fre­cuen­cia, las empre­sas sat­is­facen sus requer­im­ien­tos de TI com­prando “Web Ser­vices” a ter­ceros de man­era sim­i­lar a como com­pran elec­t­ri­ci­dad o ser­vi­cios de telecomunicaciones.

El autor pre­senta algu­nas razones para con­sid­erar que este pro­ceso ya está pre­sente en la industria:

• La poten­cia de TI está superando la may­oría de las necesi­dades de negocio.
• El pre­cio de las fun­cional­i­dades de TI está cayendo cada vez más rápido.
• La capaci­dad de Inter­net se ha nive­lado con la demanda, es más, con­ta­mos con más de lo nece­sario en capaci­dad de fibra óptica.
• Los vende­dores de TI se están posi­cio­nando como provee­dores de “commodities”

Final­mente, según el autor, ges­tionar TI será en el futuro (o pre­sente) una activi­dad abur­rida. La clave para el éxito no será el pen­sar cómo obtener una ven­taja com­pet­i­tiva con TI sino más bien saber mane­jar los ries­gos y los cos­tos en la organización.

Basado en “IT doesn’t mat­ter” por Nicholas G. Carr y pub­li­cado en “Har­vard Busi­ness Review” en mayo del 2003.

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